打好績效戰「疫」，重啟業績「播放鍵」
發表于：2020/2/12 17:44:42??閱讀量：?[關閉]
庚子年伊始，中國，一個在飛速奔跑中的大國，被新冠病毒踩下了急剎車，旅游娛樂業停業、住宿餐飲閉店，交通運輸受阻，服務業慢了下來，制造業停了下來，隨著假期的延長，大多數行業被按下了「慢放鍵」甚至「暫停鍵」!
在疫情發生之前，我國在新一代信息技術、高端裝備、生物醫藥、新能源汽車等新興產業集群，總量不斷擴大;平臺經濟、共享經濟、數字經濟正在蓬勃興起;大數據、人工智能廣泛應用、數字經濟不斷發展。
相信不久之后，疫情過去，我們會重新按下「播放鍵」——餐飲住宿旅游行業將會快速迎來報復性增長，對其服務能力會有更高的要求;交通運輸由于阻斷疫情的要求而受到影響，但隨著經濟恢復，也會加速補償性增長;房地產、教育、健康醫療等行業都會加速線上化業務的轉型，迎來新一波紅利;制造業將快馬加鞭，追趕這一年已經落下來的時間。
中國的增長動能還將繼續推動著我們回到跑道上，繼續奔跑。
隨著全國各地的復工日到來，街上的車多了起來，公路、鐵路、航空交通樞紐的人群也逐漸多了起來，越來越多的行業、企業從這個漫長的假期中醒來，大家都迫不及待地回到自己的工作崗位上，開始重新籌劃這一年的工作。
各行各業啟動 B 計劃
我們看到不同行業、不同體量規模的企業，對這一年的業績預期與當下的績效目標調整動作也不盡相同：
汽車行業
針對新冠病毒對全國汽車經銷商的影響，沃爾沃汽車2月2日宣布，取消今年2月對經銷商的銷售目標，并計劃向經銷商員工發放人員補貼及多項業務項目專項支持。
捷豹路虎根據疫情發展態勢，早在今年一月份就及時大規模調整了現實目標，單月考核取消，并相應調低了季度目標。同時向經銷商提供適當的庫存補貼，以減輕經銷商的資金壓力。
餐飲與零售業
對于部分生鮮超市來說，過年期間以50%的員工響應著3倍的訂單需求。盒馬率先發起「員工共享」，將餐飲業的員工歇業和盒馬的用工荒結合，做一個跨行業的互助創新機制——餐飲業的員工來盒馬臨時上班，盒馬支付他們薪資。
57度湘、茶顏悅色、蜀大俠、望湘園等餐企已與盒馬達成合作，將共計支援500多名員工。包括沃爾瑪、永輝、生鮮傳奇、金虎便利等已經紛紛發出號召，歡迎友商和鄰業暫停營業的閑置員工來公司「上班」。
京東2月8日宣布將聯合投資的達達集團一起，招募35000名正式及臨時員工，包括倉儲員、分揀員、快遞員、駕駛員等在內的超過20000個一線崗位，盡自己的努力緩解就業壓力，解決一部分民生問題。達達集團也將開放旗下達達快送、京東到家的15000個崗位。重新加速了合作方式，讓業績增長更快速。
酒行業
茅臺將秉承今年「計劃不變，任務不減，指標不調，員工收入不降」的既定目標，有序統籌當前各項工作，推進疫情防控工作并穩定規范市場。
中小微企業
而另一份《清華、北大聯合調研995家中小企業的生存狀態》的結果顯示，受疫情影響，29.58%的企業2020年營業收入下降幅度超過50%，58.05%的企業下降20%以上。同時，85.01%的企業維持不了3個月生存。
各行各業對疫情影響下的業績調整，都是積極響應，或同舟共濟共渡難關、或保有信心迎難而上，即便中小微企業也在快速尋找自己活下去的路徑。
打好績效戰「疫」，重啟業績「播放鍵」，
企業要堅守「一個信念」，
警惕「兩個不要」，
用好「三大利器」
一個信念：主動迎變者勝！
“進步，意味著目標不斷前移，階段不斷更新，它的視野總是不斷變化的。”
——雨果
無論行業樂觀還是悲觀，在疫情當下，大到業務模式創新，小到復工時間與遠程辦公方式，都在變化著。必然需要企業經營者和管理者，從當下開始更新業績管理，刻不容緩！
兩個不要
不要：僥幸心態，被動等待
2020年雖然才剛剛開始，原本有252天的工作日，而如今，我們坐在家里盼著復工的日子，倒數著，不知道假期越數越少還是越數越多，但工作日卻在變少。
我們觀望疫情的進展，翹首期盼一切向好時，中小企業等來了政府側出臺的很多扶持企業的金融政策、穩崗政策、就業補貼，社會各方也積極展開行業互助、商業業主給予了減租免租，各種緩解企業短期現金流壓力的建議也緊急馳援而來。也有很多企業積極轉產抗疫相關物資。
此時，我們的企業是否也積極行動參與進來了？是否主動迎戰自己企業在危機下的大考？
不論當下疫情對自己企業的業績影響或大或小，每一個企業都處在復雜的產業鏈當中，要做好打攻堅戰、持久戰的準備，并積極投入到企業社會責任和自救互助的生存戰中。
不要：盲目嘗新，廣鋪戰線
今年的春節，我們看到線上購物和配送業務需求激增，看到游戲、抖音、快手視頻等行業異常火爆，還遇到醫療用品物資緊缺、藥店人滿為患。
在危機中，我們似乎看到了新的機遇，有的著手將生產線轉產醫療防疫緊缺的口罩、消毒液等，有的開始籌備業務向線上轉型，有的看到大數據、智慧城市、物聯網等新科技的風口，還有遠程辦公、在線教育等市場的機遇，快速轉戰新產品研發與推廣。
那么，開始轉型之前，千萬不要忘記自己當下的稟賦和資源，拿著自己有限的資源盲目嘗試新的業務時，能否利用新舊業務的連接，生長或裂變出新的業務基因?是否掌握新業務核心競爭力，發展出創新的第二曲線?能否在原有業務和新業務之間平衡資源投入?是否有足夠的組織和人才資本支撐業務轉型?轉型失敗的成本和退路又在哪里？
危機中發現機遇是戰略洞察力，謀定而后動更是運營執行力。我們準備好了嗎？
三大利器
績效「放大器」：
見微知著，在不確定中識別機遇
既定的目標是對過去可以預見的所做的計劃，而當疫情這個「黑天鵝」事件出現以后，我們看到了變化，自然需要更新既定目標，但是我們看不清變化時，我們更需要一個「放大器」，透視到細微之處，讓每一個員工的觸角所做的工作和他們的創新都納入到目標體系，讓自上而下的目標傳遞與自下而上的目標設定有效結合，以便更快響應外部環境變化。
假期復工，管理者將原有的績效目標，如何拆解到一周一日的工作任務，做好遠程工作事件的任務管理，讓每個人需要做什么、做的事情對目標有什么關系、完成任務的意義和價值
同時員工自下而上，從本職工作出發，發揮自己的主動性，基于團隊目標和自身的能力，補充更多有助于疫情時期幫助企業總體目標達成的新目標，并自覺細化到行動計劃和日常工作任務
績效「感受器」：
觸達終端，敏捷反饋與響應
敏捷的觸角是每一次變化的「感受器」，及時聯動的風險管理機制可謂功不可沒。企業的應變機制，除了自上而下的權威模式，以實現管理的高效和統一之外，自下而上的快速響應和暢通有效的傳導機制必不可少。
全面的網絡視圖和聯動機制是敏捷應變的基礎。
以當下的停工期或遠程辦公來說，便是停工遠程都不會停止連接，做到「牽一發而動全身」敏銳。正如，我們的銷售團隊，雖然他們不能沖鋒陷陣到客戶現場，依然可以第一時間發出對客戶的關懷，聽到他們的聲音，讓我們能夠想客戶之所想、急客戶之所急，為客戶送上最需要的支持和陪伴。
績效「調節器」：
持續溝通，推動變化迭代落實
傳統的靜態績效管理邏輯已經不能適應當下不斷「熵增」的管理環境，只有啟用動態的、透明的、互動的持續溝通機制，才能實現快速有效的調節。
尤其對于當下疫情階段，我們還不能預估這個「階段」是多久，管理者需要做：
當下必要的調整：結合新動態設定短期目標、甚至細化到非正常復工期間的工作任務;
即時滾動調整：結合全年目標調整，持續跟蹤目標完成情況;
執行層面的任務調整：對應到每一個員工和經理的工作溝通，通過線上工具展開一對一績效面談，記錄關鍵活動與成果;
員工的自我調整：結合透明可視的「放大器」看到的細節，每個員工能夠根據團隊和相關人員的任務執行情況，自我檢查、自我反饋、自我校準。
這是一次全員的戰役，需要一份細致的策劃、實時的跟進、有效的溝通，需要公司經營層、管理層和員工主動迎戰，當然也少不了外部伙伴、智能科技、數字化工具的支持與幫助。
這不是你們獨自在戰斗，我們時刻在線、傾力相助、傾情相伴!讓我們攜起手來，一起抵抗這場不確定的風險，轉「危」為「機」，重啟「播放鍵」。
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